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포스코

고객중심 업무 프로세스, 전사통합 정보시스템 구축으로 세계경쟁력 확보

포스코의 올 상반기 매출은 전년동기 대비 24.5% 증가한 6조 8,000억 원, 영업이익은 157% 증가한 1조 6,000억 원을 기록했다. 2000년 신세기통신 처분으로 인한 특별이익 발생실적을 제외하면 창사 이래 최대규모이다. 하반기에도 철강시장이 안정적인 성장세를 유지할 것으로 예상되어 영업성과가 높게 나타날 것으로 전망된다. 이같은 수익호조는 중국시장의 호조와 함께 원가절감, 수익성 개선활동 덕분이다.

고객중심 업무 프로세스로 혁신방향 설정

PI 추진본부는 혁신의 방향을 프로세스 중심조직 설계, 글로벌 스탠더드에 맞는 전사통합형 정보시스템 운영, 회사 내·외부를 관통하는 고객중심의 업무 프로세스 등 3개 영역으로 접근하였다.
ERP(Enterprise Resources Planning)를 기반으로 공급사와 고객을 온라인으로 연결하고 조업시스템, 수주·생산·출하 계획을 연동시키며 임원진의 의사결정을 지원하도록 정보시스템을 갖추었다.
조직도 구매조직을 통합하여 기존 4실 11팀에서 1실 7팀으로 축소하는 대신 마케팅 부문은 제품중심으로 내수와 수출판매조직을 통합하고 품질설계, 공정계획, 주문진행 관리업무를 마케팅으로 통합하여 기존 7실 36팀을 10실 45팀으로 확대하였다. 또한 결재단계를 5단계에서 1단계로 축소하고, 회장보고 일일 업무를 폐지하며 협조전 업무연락 양식을 폐지하는 등 사소한 부분까지 개선하였다.

공급자 중심, 단위업무 중심의 폐쇄형 구조 개선

지난 1999년 우리나라가 IMF 위기를 거치면서 생존을 위한 사투를 벌이는 동안, 유럽·일본등 경쟁 철강업체들은 합병, 대형화를 추진하였다. 포스코가 프로세스 혁신(PI: Process Innovation)을 추진하기 시작한 것은 이때부터이다.
포스코는 그 동안 생산자 중심의 업무관행에 젖어 있었고, 단위업무와 기능중심의 방대한 폐쇄형 시스템으로 상호간 정보공유가 어려운데다 IT 신기술 수용도 미흡하였다.
주주와 회사가치를 극대화하고 고객밀착형 경영만이 포스코의 앞날을 지속시킬 수 있다는 믿음으로 이를 달성하기 위한 대대적인 프로세스 혁신을 준비하기 시작하였다.
1999년부터 30개월에 걸친 PI 프로젝트 결과, 2001년 7월 디지털 경영시스템인 포스피아를 본격 가동하면서 PI 이전에 비해 고객사 인도납기 단축, 제품 재고량 축소 등으로 제품 톤당 17달러를 절감하는 성과를 거뒀다.

신성장 동력엔진으로 6시그마 총력 추진

또한 작년 5월부터 구축된 PI 시스템 인프라와 프로세스를 바탕으로 지속적인 경영혁신 활동을 위해 6시그마를 도입하였다. 현재 6시그마 기본역량과 성공사례 확보 등 도입단계를 지나 전사적 확산과 성과 가시화를 위한 확산단계의 초기이지만, 이미 457개의 혁신과제를 완료하였고 9월말 기준으로 약 1,285억 원의 재무성과를 거두었다.
2004년까지 확산단계를 거쳐 2005∼2006년 체질화 단계에 들어서면 6시그마 경영은 포스코의 새로운 성장동력 엔진이 될 것이다.


이젠텍

품질향상, 기술개발 통한 자사 브랜드로 틈새시장 진출

이젠텍은 1979년 조양정밀공업(주)로 설립된 이래 자동차 부품, 전자제품의 프레스 등을 생산하는 중소기업이다. 만도, 현대자동차 등에 자동차용 부품을 공급하고 있으며 위니아만도, 삼성전자 등에 냉장고, 에어컨, 세탁기, 전자레인지 등에 쓰이는 케이스, 판넬, 래퍼(Wrapper) 등을 공급하고 있다.
2002년 챠빌이라는 화장품 냉장고를 자체 브랜드로 판매하면서 소비자 디자인 선호도 1위, 여성 소비자가 뽑은 베스트 브랜드 대상을 받았으며 2002년 매출액 756억 원으로 2001년 대비 20%, 2000년 대비 53% 신장되었고 고객만족도도 2000년 72에서 2002년 94로 크게 높아지면서 안정적 성장기반을 갖추고 있다.

기능별 소그룹 구성하여 개선테마 발굴

생산성 향상을 통해 글로벌 경쟁력을 확보한다는 목표를 달성하기 위해 이젠텍은 최우선으로 생산조직 운영방식을 조정하였다. 사무·관리직과 현장직을 조합하여 5개의 기능별 소그룹을 구성하고 개인별 팀업무를 분장하는 한편 개선테마 발굴활동을 매월 발표하였다.
또한 태스크포스팀(TFT)을 운영하여 개선해야 할 문제점, 회사의 주요 사안 및 만성불량 문제를 해결하였다. TFT는 공정별 전문가를 한데 묶어 전문성을 최대한 발휘할 수 있었다. 또한 개선테마별로 운영되어 유연성을 잃지 않으면서도 많은 수의 팀이 활동하는 것과 같은 효과를 얻을 수 있었다.

과제수행 성과에 대한 적절한 보상으로 직원참여 유도

이젠텍은 팀별 과제수행 성과에 대한 포상금 지급과 유급휴가제 실시, 인사고과에 실적 반영 등의 보상체계를 운영하여 직원의 적극적 참여를 이끌어 냈다.
프레스로 사각모양의 인케이스를 찍어내는 기존 공정의 경우, 총 4대의 투입설비와 10명이 투입되어 9개 공정을 거쳐 생산되었다. 공정개선과 공법 변경을 통해 비용절감, 투입인력 감소, 시간 축소의 효과를 얻었다. 유압프레스 설비 1대 감소, 총 9개 공정을 6개 공정으로 단축, 투입인원 감축(10명에서 7명)을 통해 전체 생산성을 34% 향상시켰다. 한 건의 공정개선으로 기대이익도 연 3억 2,000만 원에 이르렀다. 회사 전체로는 2001년까지 2000년 대비 11%의 인원감축이 이루어졌고 1인당 매출은 1억 7,000만 원에서 2억 5,000만 원으로 증대되었다(2002년은 화장품 냉장고 생산으로 인원 소폭 증가).

모기업과 협업으로 독자기술 확보

이젠텍은 축적된 공장개혁 노력의 결과로 기존 공정 단축, 로스 개선, 불량률 축소 등과 더불어 모기업으로부터 생산성과 기술력을 인정 받게 되었다. 지난 1995년 김치냉장고 내부의 사각모양 인케이스를 통째로 찍어내는 프레스 가공기술을 만도와 공동개발하면서 김치냉장고 내부온도 편차를 일정하게 유지하는 차별적 기술을 보유하게 되었다.

틈새시장 공략하여 자립경영 기반 구축

2002년에는 독자적인 화장품 냉장고를 출시하면서 회사가 OEM 부품사업을 탈피하고 자립경영 기반을 구축하기에 이르렀다. 기존 냉장고와 김치냉장고 등 식품위주의 냉장공간이라는 인식을 뛰어넘어 화장품도 냉장 보관하여 화장품의 기능성을 보다 장기간 유지시킬 수 있다는 점에 착안하여 만들어 낸 화장품 냉장고는 냉장고의 틈새시장으로서 많은 여성 소비자들의 수요를 자극하기에 충분했다.
이 같은 노력의 결과 1996년 ISO 9002 인증, 98년 품질우수업체, 99년 경영혁신 우수업체에서 올 6월에는 ‘경영혁신 및 초긴축 경영’ 우수협력업체로서 수상되기도 하였다.
이젠텍의 사례는 여타 중소기업이 독자 보유기술을 기반으로 기능중시 제품을 개발하고 자립경영 기반을 구축할 수 있는 좋은 본보기가 될 것이다.


GE Korea

6시그마 성공은 CEO의 의지, 전담조직, 지속적 추진이 관건

발명왕 에디슨이 설립한 GE는 지난 2002년까지 CEO로 있었던 잭 웰치라는 최고경영자 때문에 널리 알려져 있으며 전세계 최우량 기업의 하나이다. 삼성, LG 등 한국 최고의 기업도 GE를 벤치마킹하고 있다. GE는 한국에 의료기기, 플라스틱, 할부금융, 조명기기, 가전 서비스 등을 단독투자 혹은 국내 파트너와 합작으로 설립하여 운영 중이다.

GE의 핵심전략

1996년 1월 GE는 잭 웰치 CEO가 6시그마 경영의 공식도입을 선포하면서 선발 도입업체인 모토로라 등의 시행착오를 바탕으로 CEO의 강력한 추진의지와 전세계 GE 네트워크의 적극적 참여를 통해 막대한 성과를 올렸다. 운영마진이 불가능한 선으로 알려진 15%선을 넘었고 미국 주식시장에서 기업가치가 3,000억 달러를 넘어서기도 하였다.
6시그마의 세계적 성공사례라 할 수 있는 GE는 전세계에 6시그마 경영을 장려하고 있다. 한국에서도 글로벌 GE본부의 지도 아래 강도 높은 6시그마를 실천하고 있다.
GE의 핵심전략은 비즈니스의 글로벌화, 연관서비스로의 사업확장, 인터넷 기반의 e-비즈니스 그리고 6시그마의 지속적 추진이다. 1995년 도입된 6시그마를 21세기에도 계속 추진한다는 방침이다.
전 CEO인 잭 웰치는 6시그마의 성공요인으로, 최고경영자의 의지하에 우수한 전담인력과 조직을 갖추고 엄격한 통계적 기반으로 프로세스와 프로젝트를 지속 수행하는 것을 꼽았다.

모든 사람, 모든 일과 업무에 적용

또한 잭 웰치는 “6시그마는 GE의 가장 중요한 추진역량이다. 결함을 줄이고 품질을 향상시키기 위한 고객지향의 프로세스이며 GE문화의 일부”라고 6시그마의 중요성을 강조해 왔다.
GE에서는 6시그마 경영을 통해 프로세스와 제품, 문화를 변화시켜야 하며, 이는 6시그마를 제품과 서비스의 향상이라는 비전을 달성하는 도구로서, 프로세스와 제품을 개선하는 도구로서, 경쟁력을 강화하는 목표로서 받아들여, GE의 고객에 대한 가치제공을 위해 접근할 때 가능하다고 강조하였다.
GE의 6시그마 경영은 전세계 GE그룹의 제조, 거래, 내부관리 등 모든 비즈니스에 걸쳐 모든 자원을 대상으로 적용되고 있다. 이를 통해 기업성장과 생산성 향상, 생산·경영능력 향상과 종업원의 만족을 가져올 수 있었다.

고객우선 프로세스 확립

GE플라스틱의 경우 1996년 6시그마를 추진한 이래 7억 4,000만 달러에 상당하는 생산성 향상과 6시그마 기반의 R&D와 신제품 개발이 매출에 기여하는 정도가 20% 늘었다.
또한 전세계 어디에서든 주문물량의 고객체감 배송기한이 과거 30일에서 3일로 단축되었으며 수동작업을 e-비즈니스로 전환하여 4억 달러 이상의 이윤을 얻었다. 고객이 요구하는 납기일에 맞추게 되었고, 약속한 배송일에 기초한 성과측정에서 고객의 요구에 의한 실질배송 여부를 측정하고 있다. 이밖에 내부비용 관제에 의한 프로세스에서 고객을 우선 고려하는 프로세스로 변모하였다.

CEO와 전임직원이 진정한 변화 필요성 느껴야

마지막으로, 6시그마 경영을 통해 성과를 얻기 위해서는 비전-수행할 기술-인센티브-적재적소의 자원-실행계획을 모두 갖춰야 진정한 변화를 가져올 수 있는 만큼 CEO의 투철한 의지와 전 사원의 노력이 기업의 모든 과정 속에 접목되어 꾸준히 지속될 수 있어야 한다.)