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  문서를 생산하고 토론하는데 전념하는 제록스사의 통합품질관리 프로그램은 1983년 초에 출발하였다. 그것의 목적은 제조원가의 경쟁력, 시장 출하시간, 제품의 질, 그리고 고객서비스 등에 있어서 문제점을 극복하려는 것이었다. 이 프로그램은 당시에 최고경영자인 데이비드 컨스의 열렬한 지지를 받았으며, 그는 이것을 제록스사의 경쟁전략의 핵심적인 부분이라고 생각하였다. 품질을 통한 리더십 프로그램은 대부분의 경우에 서적, 안내책자, 회의, 부수되는 자료들을 생산하기 때문에 제록스사가 문서회사라는 것을 아주 심각하게 받아들였다. 1983년 8월에 이르러 그 팀은 기업의 실천계획인 두 번째의 청서를 발간하였다. 2월에 모였던 25명의 최고경영자들이 이 청서를 보기 위하여 다시 회동하였다. 이 모임의 결과 완성된 전략계획이 나왔으며, 녹서라고 부르지는 않았다. 92페이지 분량의 문서에는 집행을 위한 지침이 주로 담겨 있었다. 품질집행팅의 한 구성원은 처음부터 회의와 문서가 행동을 대체해 버리지 않을까 걱정하였다. 그들은 훌륭한 아이디어를 갖고 있었으며, 이것을 가지고 프로그램을 작성하였다. 특수한 양식과 지침, 보고서 및 특별한 모임들을 담은 구멍이 세 개 있는 바인더가 있었다. 머잖아 너무 바쁜 일이 생겨났고, 아니나 다를까 원래의 의도를 무색하게 만들었다. 일들이 너무 관료화되어 스스로의 무게에 파묻히고 말았다. 지난 후의 일이지만, 회의와 문서가 실제 행동을 대신하는 일이 정당화된 것이다. 품질에 의한 리더십 프로그램이 시작되어 4년이 지난 1987년에도 부분적으로 밖에 실행되지 않았다. 약70000명의 제록스 직원들이 6일간의 품질훈련을 이수하였고, 이것을 개인으로 따지면 무려 420000일에 해당한다. 그러나 면접을 통해 평가해 본 결과 25%의 사람들만이 회사의 리더십 프로그램 과정을 많이 활용하였고, 15%는 인정과 보상이 품직에 기초한다고 생각하였으며, 단지 13%는 자기들이 의사결정을 내리는데 품질의 비용을 고려한 것으로 나타났다. 그 동안 일부 사업성과는 개선되기도 하였지만, 평가결과에 의하면 “많은 노력에도 불구하고 현재 제록스에서는 품질이 상업의 기본원칙이 되지는 않았다.” 어떻게 해서 그렇게 많은 회의, 태스크 포스, 그리고 문서들이 별 효과를 내지 못하였는가? 우리가 얻은 해답은 바로 그 프로그램과 그것이 전개된 방법 때문에 효과를 거두지 못하였다는 것이다. 제록스에서는 말하는 것, 회의, 문서, 결정, 그리고 분석적인 과정이 행동을 안내하고 촉진하기보다는 행동을 대체하게 되었다.